L'échec entrepreneurial comme voie de succès futur
(2014) Le Grand Livre de l’Economie PME — ISBN: [978-2-297-02068-8], p. 177-195, published
Files
No attached file found for this publication.
Details
- Authors
- Abstract
- Introduction Dans notre société, l’échec est fortement stigmatisé car il est souvent mal compris (Janssen & Jacquemin, 2009). Ceci est dû, entre autre, à une méconnaissance de son rôle dans le tissu économique d’un pays, à une conception de l’échec réduite aux faillites, à un amalgame entre les faillites honnêtes et frauduleuses et à une méfiance des citoyens. Les fermetures d’entreprises sont fréquemment perçues comme des phénomènes anormaux. Or, au même titre que la création d’entreprise, la disparition d’entreprises est un processus naturel et inhérent à la vie économique d’un pays (Cannon & Edmondson, 2005; Commission Européenne, 2007; Ucbasaran et al., 2012). Pour ne plus craindre l’échec, la Commission Européenne (2007) a proposé un plan d’action favorisant une politique de la deuxième chance pour les entrepreneurs ayant connu l’échec. Dans ce chapitre, nous dresserons un portrait de l’échec entrepreneurial. Pour ce faire, nous aborderons cinq points. Après avoir défini l’échec entrepreneurial, nous évoquerons ses causes et le processus cognitif d’attribution sous-jacent. Nous traiterons ensuite de ses conséquences sur l’entrepreneur, pour terminer par expliquer dans quelle mesure un échec peut contribuer à l’apprentissage et être considéré comme une voie de succès futur. 1. Définition de l’échec Tant dans la langue anglaise que française, une profusion de termes existe pour évoquer l’échec d’une entreprise (Khelil et al., 2012). Ces termes n’ont pas nécessairement la même signification. Les études sur l’échec entrepreneurial étant relativement récentes, aucune définition ne fait l’unanimité à ce jour et les auteurs le définissent selon la discipline à laquelle ils appartiennent (Khelil et al., 2012 ; Smida & Khelil, 2010). La définition la plus répandue consiste à réduire l’échec à la défaillance et/ou à la faillite de l’entreprise (Zacharakis et al., 1999). Plusieurs auteurs estiment que cette approche est réductrice (Cannon & Edmonson, 2005 ; McGrath, 1999 ; Singh et al., 2007 ; Smida & Khelil, 2010 ; Ucbasaran et al., 2012). En effet, les attentes et les buts que l’entrepreneur s’est fixés devraient être pris en considération. L’échec entrepreneurial pourrait être défini comme l’arrêt des activités d’une entreprise car le seuil minimum de viabilité économique souhaité par l’entrepreneur n’a pas été atteint (Ucbasaran et al., 2012). Suivant cette idée et en introduisant la notion de soutien, Khelil (2011, p.223 dans Khelil et al., 2012) suggère que l’échec « se manifeste par l’entrée de la nouvelle entreprise dans une spirale de défaillance économique (destructions des ressources) et/ou par l’entrée de l’entrepreneur dans un état psychologique de déception. A défaut d’un soutien financier et/ou moral, cet entrepreneur peut voir son entreprise disparaître ». 2. Les causes de l’échec L’échec entrepreneurial est le résultat de facteurs externes, que l’entrepreneur ne maîtrise pas, et/ou de facteurs internes, propres à l’individu (Bacq et al., 2009 ; Cardon et al., 2011 ; Coulibaly, 2004). Les causes externes font référence à des déterminants liés à l’environnement de l’entreprise (Coulibaly, 2004) tels que les facteurs macroéconomiques, sectoriels (Bacq, et al., 2009) ou encore juridiques et réglementaires (Carter & Wilton, 2006 cités dans Cardon et al., 2011). Les facteurs internes sont relatifs à des déterminants stratégiques, financiers, managériaux, organisationnels, humains (Coulibaly, 2004) et psychologiques (Khelil et al., 2012). 3. L’attribution de l’échec Par le processus d’attribution de l’échec, l’individu cherche à expliquer les causes de son échec. L’explication peut être soit interne, la responsabilité de l’échec étant alors imputée aux erreurs faites par l’entrepreneur, soit externe, auquel cas la responsabilité de l’échec est liée à des facteurs externes en dehors de son contrôle (Cardon et al., 2011). Généralement, l’entrepreneur a tendance à se sentir responsable de son échec (Zacharakis et al., 1999). La communauté dans laquelle l’entrepreneur agit va également interpréter son échec. L’attribution de l’échec ne sera pas identique d’une région à l’autre (Cardon et al., 2011). Elle dépendra du taux d’échec des entreprises dans la région et de la richesse des ressources disponibles dans l’environnement. Par exemple, une région où le taux d’échec est élevé aura tendance à être tolérante et à associer l’échec à de la malchance. En revanche, une région ayant un faible taux d’échec sera plus intolérante à l’échec et considérera que ce dernier est lié à des erreurs de la part de l’entrepreneur. Cette interprétation de l’échec peut avoir une incidence sur la manière dont l’entrepreneur va le vivre et le surmonter. 4. Les conséquences de l’échec Perçu négativement par la société, l’échec peut générer un certain nombre de conséquences négatives pour l’entrepreneur. Les coûts majeurs auxquels un entrepreneur peut être confronté sont d’ordre financiers, sociaux et psychologiques (Ucbasaran et al., 2012). Les coûts financiers concernent la perte ou la réduction de revenus. Les coûts sociaux font référence à l’impact de cet échec sur les relations personnelles et professionnelles, telles que le divorce (Cope, 2011) ou la perte du réseau social (Harris et Sutton, 1986). La stigmatisation associée à l’échec est la dévaluation sociale de la personne qui ne répond pas ou plus aux normes sociales (Efrat, 2006 dans Ucbasaran et al., 2012) et est discréditée (Sutton & Callahan, 1987). Le plus souvent, les coûts psychologiques associés à l’échec sont émotionnels et motivationnels. Les émotions négatives exprimées par ces entrepreneurs sont, entre autres, la douleur, le remord, la honte, l’humiliation, la colère, la culpabilité, la responsabilité et/ou la peur de l’inconnu (Cope, 2011; Harris & Sutton, 1986; Shepherd, 2003). Au niveau motivationnel, ces entrepreneurs expriment un sentiment d’impuissance qui diminue leurs croyances en leur capacité à mener à bien des tâches dans le futur et génère de la rumination, ce qui les empêche d’être performants (Bandura, 2001; Shepherd, 2003). 5. L’échec, source de succès futur ? Bien que l’échec puisse être vécu comme un évènement émotionnellement traumatique (Cope, 2011 ; Shepherd, 2003), il peut constituer une réelle opportunité d’apprendre (Cannon & Edmondson, 2005; Cope, 2011; McGrath, 1999; Minniti & Bygrave, 2001; Shepherd, 2003; Ucbasaran et al., 2012). Dans le processus entrepreneurial, ce sont les évènements en marge du quotidien qui permettent à un entrepreneur d’accroître ses connaissances (Minniti & Bygrave, 2001). L’échec pourrait donc être considéré comme l’un de ces évènements et se définirait comme la capacité de l’entrepreneur à réévaluer ses précédentes connaissances en intégrant l’information sur les raisons pour lesquelles son entreprise a failli, en vue de gérer plus efficacement sa prochaine entreprise (Shepherd, 2003). Grâce à cet apprentissage, il acquiert des connaissances à son propre sujet, sur la disparition de son entreprise, sur la nature de ses relations et réseaux professionnels, ainsi que sur la façon de gérer une entreprise (Cope, 2011). Les entrepreneurs ayant connu l’échec ont d’ailleurs tendance à identifier de meilleures opportunités d’affaire que des entrepreneurs novices (Hessels et al., 2011) et à croître plus rapidement par la suite (Commission Européenne, 2007). Le résultat de cet apprentissage leur permettrait de réaliser de meilleures performances économiques par la suite (Ucbasaran et al., 2012). De ce point de vue, les échecs semblent être de bonnes bases pour augmenter les chances de succès d’un projet futur (Shepherd et al., 2009a). Conclusion L’échec entrepreneurial est un phénomène éminemment complexe : il peut être le résultat de multiples causes et ses répercussions sur l’entrepreneur sont potentiellement inombrables. En outre, dû à une méconnaissance de son rôle dans l’économie et à une assimilation encore trop fréquente à des faillites frauduleuses, l’échec est souvent stigmatisé. Or, il offre souvent aux entrepreneurs une belle opportunité d’apprendre et constitue la base du succès d’un projet futur. Dès lors, il convient de mieux informer le public à ce sujet et de mettre en place des mesures octroyant une seconde chance à ces entrepreneurs. Références Bacq, S., Giacomin, O. & Janssen, F. 2009. Entreprendre après l’échec. In F. Janssen (Ed.), Entreprendre : Une introduction à l’entrepreneuriat. Bruxelles : De Boeck. Cannon, M. D., & Edmondson, A. C. 2005. Failing to Learn and Learning to Fail (Intelligently). Long Range Planning, 38(3): 299-319. Cardon, M. S., Stevens, C. E. & Potter, D. R. 2011. Misfortunes or mistakes? Cultural sensemaking of entrepreneurial failure. Journal of Business Venturing, 26 : 79-92. Commission Européenne. 2007. Surmonter les stigmates de la faillite d’entreprise – Pour une politique de la deuxième chance. Bruxelles. Coulibaly, A. D. 2004. La défaillance des PME belges: Analyse des déterminants et modélisation statistique. Unpublished doctoral dissertation, Université Catholique de Louvain, Louvain-la-Neuve. Cope, J. 2011. Entrepreneurial learning from failure: An interpretative phenomenological analysis. Journal of Business Venturing, 26(6): 604-623. Harris, S. G. & Sutton, R. I. 1986. Functions of parting ceremonies in dying organizations. Academy of Management Journal, 29 (1), 5-30. Hessels, J., Grilo, I., Thurik, R. & Zwan, P. 2011. Entrepreneurial exit and entrepreneurial engagement. Journal of Evolutionary Economics, 21(3): 447-471. Janssen, F.; Jacquemin, A. 2009. Faut-il cultiver l’entrepreneuriat de la seconde chance ? L’Expansion Entrepreneuriat, n°1, Janvier. Khelil, N., Smida, A. & Zouaoui, M. 2012. Contribution à la compréhension de l’échec des nouvelles entreprises : exploration qualitative des multiples dimensions du phénomène. Revue de l’Entrepreneuriat, 11(1): 39-72. McGrath, R. G. 1999. Falling Forward: Real Options Reasoning And Entrepreneurial Failure. Academy of Management Review, 24(1): 13-30. Minniti, M., & Bygrave, W. 2001. A Dynamic Model of Entrepreneurial Learning. Entrepreneurship Theory and Practice, 25(3): 5-16. Shepherd, D. A. 2003. Learning From Business Failure: Propositions Of Grief Recovery For The Self-Employed. Academy of Management Review, 28(2): 318-328. Singh, S., Corner, P. & Pavlovich, K. 2007. Coping with entrepreneurial failure. Journal of Management and Organization, 13: 331-344. Smida, A. & Khelil, N. 2010. Repenser l’échec entrepreneurial des petites entreprises émergentes. Proposition d’une typologie s’appuyant sur une approche intégrative. Revue Internationale P.M.E. : économie et gestion de la petite et moyenne entreprise, 23 (2), 65-106. Sutton, R.I. & Callahan, A.L. 1987. The stigma of bankuptcy: Spoiled Organizational Image and its Management. Academy of Management Journal, 30 (3): 405-436. Ucbasaran, D., Shepherd, D. A., Lockett, A., & Lyon, S. J. 2012. Life After Business Failure: The Process and Consequences of Business Failure for Entrepreneurs. Journal of Management, 39(1): 163-202. Yamakawa, Y.; Peng, M.; Deeds, D. (2013). Rising From the Ashes: Cognitive Determinants of Venture Growth After Entrepreneurial Failure. Entrepreneurship Theory and Practice, vol. n/a, n°n/a, 28 p. Zacharakis, A., Meyer, G.; DeCastro, J. 1999. Differing perceptions of new venture failure: a matched exploratory study of venture capitalists and entrepreneurs. Journal of Small Business Management, 37(3): 1-14.
- Affiliations
Citations
De Hoe, R., & Janssen, F. (2014). L’échec entrepreneurial comme voie de succès futur. In Lecointre, Gilles (ed.), Le Grand Livre de l’Economie PME (p. p. 177-195). Gualino, Lextenso éditions. https://hdl.handle.net/2078.5/193381