Perspectives critiques en GRH
(2021) Les grands courants en gestion des ressources humaines — ISBN: [978-2-37687-463-8], p. 103-128, published
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- La gestion des ressources humaines est une discipline paradoxale. Alors qu’elle est considérée comme théoriquement pauvre—Watson (2007) rappelle qu’il n’y a pas à proprement parler de « théories de la GRH », mais bien que la GRH s’alimente de théories issues du management stratégique, de la psychologie, de la sociologie, de l’économie—elle occupe une place importante au sein d’autres disciplines telles que le management international, interculturel, stratégique ou le comportement organisationnel (Keenoy, 2009). De même, alors que la rhétorique propre à la GRH annonce une performance supérieure de la firme grâce à la mise en œuvre de certaines pratiques (rassemblées sous le label des HPWS-High Performance Work Systems) alignées avec la stratégie d’entreprise, ce lien entre une fonction RH stratégique source d’avantage concurrentiel et la performance de l’entreprise demeure empiriquement non-établi ou, du moins, incertain (Taskin et Pichault, 2012 ; Truss, 2001). C’est à partir de ces paradoxes—et d’un scepticisme à l’égard des modalités et desseins de la GRH—qu’une critique des discours, pratiques, modèles, finalités et fondements de la gestion des ressources humaines s’est développée et affirmée à partir des années 1990. Cette perspective critique fait partie intégrante du champ de la gestion des ressources humaines et alimente les recherches, les enseignements mais également la pratique dans le domaine. La critique porte souvent sur des pratiques particulières de GRH et d’organisation du travail, telles que la flexibilité (télétravail, nouvelles formes d’organisation du travail et de gouvernance, rémunération variable, etc.), la gestion des connaissances et des compétences, la sélection, l’appréciation ou la culture d’entreprise. Elle dénonce alors les effets de ces pratiques (souffrance, désengagement, individualisation, résistance…) en mobilisant des théories et des méthodologies diverses et variées et peut aussi questionner la rhétorique selon laquelle la GRH serait autant au service du bien-être des salariés que de l’intérêt des propriétaires de l’entreprise, par le déploiement de « bonnes pratiques » universelles. Un point commun rassemble toutefois ces différentes entreprises critiques : la volonté d’exprimer les rapports de pouvoir, de domination et d’émancipation, de rendre compte de la diversité d’intérêts des acteurs mais aussi de la nécessité de contextualiser l’étude de la GRH et de ses pratiques. Toutes les critiques ne prennent donc pas la même forme : certaines sont factuelles (on peut critiquer la méthodologie employée par Lawler et Boudreau pour évaluer le positionnement stratégique de la fonction RH), d’autres sont thématiques (on peut rapporter les effets observés de telle pratique de GRH sur différentes dimensions individuelles et organisationnelles), d’autres portent sur les fondements ou les finalités de la GRH et seraient davantage théoriques (on peut questionner la conception de l’Humain sous-jacente aux principaux modèles de GRH). Ces formes de critique sont poreuses entre elles (une critique thématique peut être factuelle mais aussi théorique) car elles sont liées à la nature de la problématisation, à l’épistémologie et aux méthodologies déployées, ainsi qu’aux référents théoriques mobilisés. C’est pourquoi, dans ce chapitre, nous avons reconstitué deux postures différentes de la critique en GRH qui se caractérisent par des objets, finalités, problématiques et modalités différents. La première posture « programmatique » dénonce le programme (capitaliste) que poursuivrait la GRH en l’incarnant, par le biais de pratiques, de discours ainsi que de modèles. Cette posture rassemble la majorité des travaux critiques en GRH qui, partant de l’étude de dispositifs spécifiques (la formation, le coaching, le travail par projet ou en équipe, p.ex.), dénoncent leur projet disciplinarisant ou les rapports de domination qui leur sont sous-jacents. Cette perspective est le fruit d’une critique politique du capitalisme et de ses institutions (t.q. l’entreprise mais aussi les écoles de commerce) et repose sur un appareil méthodologique de la critique en gestion qui s’articule autour des principes de dé-naturalisation, de réflexivité et de (re)considération des rapports de pouvoir. Cette perspective « programmatique » emprunte assez fidèlement les balises des perspectives critiques en management telles qu’institutionnalisées par les anglo-saxons depuis le début des années 1990 et dont l’École de Francfort et la Labour Process Theory en sont les inspirations originelles. La seconde posture « éthique-disciplinaire » se veut davantage performative et questionne la GRH en tant que discipline. Les travaux issus de cette posture proposent des cadres et modèles alternatifs à la GRH, le plus souvent émargeant d’une critique morale amenant à identifier des modes de gestion des personnes et du travail souhaitables, au-delà de la dénonciation. Cette seconde posture peut être riche d’une réflexion anthropologique à partir des sujets centraux de la GRH—l’Humain et le travail, qui demeurent étonnamment indéfinis dans la plupart des recherches et manuels de GRH. Cette posture éthique-disciplinaire présente des perspectives nouvelles et fécondes autorisant, par exemple, la compréhension des rapports de travail dans les registres du don, de la réciprocité et du « bien » (bien-être, bienveillance, bien commun…), au prix d’inspirations pluridisciplinaires. Ce chapitre présente les caractéristiques de ces postures critiques, les concepts et inspirations théoriques majeures qui les rassemblent ainsi qu’un certain nombre de travaux qui les illustrent. Au terme de cette présentation détaillée, les enjeux que ces approches critiques posent pour la recherche, l’enseignement et la pratique de la GRH sont abordés, offrant au lecteur quelques balises utiles s’il décidait de s’aventurer dans une critique de la GRH.
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Taskin, L. (2021). Perspectives critiques en GRH. In Rachel Beaujolin et Ewan Oiry (ed.), Les grands courants en gestion des ressources humaines (EMS, p. p. 103-128). EMS. https://hdl.handle.net/2078.5/223440